Làm thế nào các nhà quản lý tốt nhất giữ tài năng ngôi sao

Nghệ thuật và khoa học của lãnh đạo tình huống

Ảnh: Pexels.com

Lý do số một khiến những người tài năng rời bỏ các công ty là sự thất bại của những người quản lý trực tiếp của họ. Các công ty sống hoặc chết bởi sức mạnh của người dân của họ. Ngay cả trong các công ty rất thành công, một người quản lý tồi có thể khiến nhân viên tài năng và đầy triển vọng bị kiệt sức, trầm cảm và thất bại. Ngay cả các nhà quản lý với ý định tuyệt vời và hồ sơ thành công có thể vô tình xé nát các đội.

Nhưng có một cách để ngăn chặn những sai lầm này và tạo ra một doanh nghiệp phát triển mạnh trong khi phát triển tài năng mạnh mẽ.

Các nhà quản lý thành công áp dụng mục tiêu, huấn luyện năng động cho từng báo cáo riêng lẻ của họ. Có một phong cách quản lý duy nhất phù hợp với mọi tình huống; thay vào đó, các nhà quản lý phải điều chỉnh cách tiếp cận của họ đối với từng tình huống duy nhất của nhân viên. Cách tiếp cận này được gọi là lãnh đạo tình huống. Đây là một phương pháp được dạy cho mọi người quản lý Facebook trên toàn thế giới.

Ảnh: Pexels.com

Tom Câu chuyện

Câu chuyện Tomels tại Facebook có vẻ giống như câu chuyện hoàn hảo của Icarus: thành công và phấn khích sau đó là sự sụp đổ từ ân sủng và sự ra đi cuối cùng. Nhưng nó không phải là một câu chuyện vô vọng, và có rất nhiều điều mà các nhà quản lý có thể làm để ngăn chặn những bi kịch tương tự về tài năng bị lãng phí ảnh hưởng đến đội của chính họ.

Sau vài năm làm việc hiệu quả với tư cách là người quản lý đối tác kỹ thuật trong nhóm phát triển kinh doanh của Facebook, Tom đã được mời làm việc trong nhóm quản lý sản phẩm cốt lõi. Ông hiểu từng chi tiết của khu vực sản phẩm của mình và có kỹ năng lập kế hoạch, yêu cầu thị trường và quản lý mối quan hệ. Ông là một sự phù hợp hoàn hảo cho quản lý sản phẩm.

Nhưng mặc dù Tom là một bậc thầy về công nghệ và kinh doanh trong đội ngũ cũ của mình, anh ta ngày càng trở nên căng thẳng trong vai trò mới. Sự tự nghi ngờ ngày càng tăng, Tom bắt đầu bỏ lỡ thời hạn, và cuối cùng anh rơi vào suy sụp tinh thần hoàn toàn. Trong vòng tám tháng sau khi gia nhập đội ngũ quản lý sản phẩm, Tom rời công ty.

Hôm nay, Tom là CTO của một công ty khởi nghiệp thành công và anh ấy phát triển mạnh vai trò của mình trong khi công ty của anh ấy thường xuyên nhận được các đề nghị mua lại. Sự thật là anh ấy đã thất bại tại Facebook vì lỗi của mình, nhưng vì không có sự quản lý đúng đắn.

Tôi là người quản lý trước đây của Tom, trong nhóm phát triển kinh doanh. Sau hai năm ở đó, anh cần rất ít định hướng hay khuyến khích và thường tự thiết kế các dự án và mục tiêu của riêng mình. Khi anh chuyển sang làm quản lý sản phẩm, người quản lý mới của Tom, đã cho anh rất ít sự huấn luyện hoặc khuyến khích và để anh tự đặt ra chương trình nghị sự của riêng mình. Rằng khi Tom sụp đổ.

Vậy tại sao cùng một kỹ thuật quản lý làm việc cho tôi và thất bại cho người quản lý mới của anh ấy, mặc dù Tom là chính mình thông minh và năng suất?

Sự khác biệt là trong giai đoạn phát triển Tom Tom trong vai trò của mình. Trong đội của tôi, Tom là một cựu chiến binh quen với các nhiệm vụ của anh ấy và tự tin vào các kỹ năng của mình. Mặc dù hiểu biết của anh ấy, tuy nhiên, quản lý sản phẩm là mới đối với Tom, và đó là nơi mà anh ấy cần một cách tiếp cận quản lý trực tiếp và hỗ trợ hơn.

Lãnh đạo theo tình huống

Paul Hersey đã phát triển sự lãnh đạo tình huống trong những năm 1960. Mục tiêu của ông là phát triển một mô hình giúp tất cả các loại nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến người khác. Kể từ đó, mô hình này đã được triển khai trên 70% các công ty Fortune 500 và nhận được nhiều giải thưởng từ các chuyên gia đào tạo.

Mô hình hoạt động bằng cách làm rõ cách chúng ta học các kỹ năng mới. Tất cả chúng ta - có năng lực cao hoặc không - trải qua bốn giai đoạn chung để làm chủ các nhiệm vụ mới. Đối với mỗi giai đoạn này và cụ thể cho từng nhiệm vụ, người quản lý phải điều chỉnh cách tiếp cận của họ để quản lý báo cáo của họ.

Tất cả phụ thuộc vào mối quan hệ của nhân viên với nhiệm vụ cụ thể mà họ đang cố gắng hoàn thành.

Giai đoạn trăng mật.

Giai đoạn 1

Khi ai đó tiếp cận một nhiệm vụ xa lạ, họ bắt đầu với sự háo hức và quyết tâm - họ nhìn thấy một tương lai tươi sáng và rất nhiều cơ hội học tập - nhưng họ là những người mới hoàn thành trong thực thi. Họ cao về động lực nhưng thấp về kỹ năng.

Trong tình huống này, người quản lý sẽ cần một cách tiếp cận trực tiếp cao, trong đó họ chỉ cho người đó cách thực hiện nhiệm vụ, đặt mục tiêu cụ thể và xem xét tiến độ chặt chẽ. Người quản lý sẽ cần phải thực hiện rất ít sự khích lệ ban đầu, bởi vì người này thường ở trong giai đoạn trăng mật vụng trộm và có thể duy trì năng lượng của chính họ.

Nhiều nhà quản lý không hỗ trợ sự phát triển và đào tạo của người dân của họ bởi vì họ nghĩ rằng họ sẽ giống như một micromanager. Quản lý vi mô là một thuật ngữ tiêu cực phổ biến trong thế giới kinh doanh phản ánh một môi trường độc đoán và hạn chế. Nhưng đôi khi mọi người cần có bánh xe huấn luyện, và họ có thể phát triển nhanh hơn khi họ thể hiện cụ thể hơn khi làm và làm những công việc của họ. Giống như một bậc thầy cho người học việc, một người quản lý đầu tư vào đào tạo mạnh mẽ sẽ tạo ra tác động lâu dài đến nhân viên của họ.

Trong câu chuyện của Tom, anh ta có thể đã sử dụng nhiều hỗ trợ hơn trong khi xây dựng các kỹ năng của mình. Đào tạo và hướng dẫn là những cách rất phù hợp để cung cấp cho nhân viên mới một nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.

Máng của sự tuyệt vọng.

Giai đoạn 2

Giai đoạn phát triển thứ hai thường được gọi là máng của sự tuyệt vọng. Bởi vì nó thường mất nhiều thời gian hơn để thành thạo một kỹ năng mới hơn mọi người mong đợi, sự nản lòng đặt ra khi họ mất niềm tin vào khả năng thực hiện tốt. Họ đã xây dựng một số kỹ năng và kiến ​​thức, nhưng sự tự tin của họ ở mức thấp tuyệt đối.

Việc học đòi hỏi nhiều thời gian, vì vậy vai trò của người quản lý trong giai đoạn này là của một nhân viên bán hàng hoặc người cổ vũ. Người quản lý nên nhắc nhở báo cáo của họ về lý do tại sao người đó được chọn cho công việc, tại sao họ muốn công việc đó ngay từ đầu và người đó đã đi được bao xa trong sự phát triển của họ.

Trong ví dụ của Tom, anh ấy cần người quản lý của mình để khuyến khích anh ấy và theo sát sự phát triển của anh ấy khi anh ấy đạt được mốc 30 và 60 ngày trong đội. Mặc dù Tom cần ít hướng hơn một nhân viên ngày đầu tiên, anh ta vẫn cần nhiều phản hồi hơn người quản lý sản phẩm trung bình và việc củng cố tích cực là quan trọng hơn bao giờ hết.

Sự tự tin leo lên.

Giai đoạn 3

Trong giai đoạn phát triển thứ ba, mọi người thường có đủ kỹ năng để thành thạo nhiệm vụ nhưng vẫn duy trì tâm lý hội chứng kẻ mạo danh, nghĩa là họ có nhiều kỹ năng hơn mức độ tự tin phản ánh. Họ thậm chí có thể cảm thấy như họ vẫn còn trong máng tuyệt vọng.

Ở giai đoạn này, người quản lý nên làm ít hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên hơn và thay vào đó cho phép họ thực hiện và tự định hướng một cách nhất quán hơn. Những hành động tin tưởng từ người quản lý làm tăng lòng tự trọng của nhân viên. Ở giai đoạn này, sự phụ thuộc của nhân viên vào người quản lý của họ dần mất đi khi sự tự tin của chính họ tăng lên.

Trong câu chuyện của Tom, anh ta không bao giờ thoát khỏi máng tuyệt vọng. Đó là cho đến khi anh ấy chuyển công việc mà anh ấy có thể xây dựng lại sự tự tin của mình, và với sự ra đi của anh ấy, người quản lý của anh ấy đã phải đầu tư thêm thời gian để thuê và đào tạo một nhân viên mới, tất cả đều bị giảm năng suất. Thất bại có giá cả Tom và người quản lý của anh ấy.

Làm chủ

Giai đoạn 4

Mọi người đạt đến giai đoạn bốn khi sự tự tin của họ tăng lên để phù hợp với kỹ năng của họ. Từ thời điểm đó, họ là những cựu chiến binh mà tất cả chúng ta đều biết - khôn ngoan, có khả năng và tự tin. Họ sẽ tiếp tục phát triển cả về sự tự tin và kỹ năng, trở thành bậc thầy thực sự của nghề thủ công của họ.

Ở giai đoạn này, vai trò của người quản lý là đảm bảo nhân viên có nhiều chỗ để tiếp tục phát triển. Người quản lý phải kiểm tra và đảm bảo nhân viên đang đối mặt với những thách thức mới và lớn hơn, sau đó nhận ra người đó một cách hiệu quả cho những thành tựu trên đường đi. Đây chắc chắn là nơi quản lý vi mô không phù hợp, vì nhân viên thực sự muốn tự do áp dụng các kỹ năng của họ theo những cách sáng tạo.

Hôm nay, Tom quản lý một đội ngũ lớn, tự hào dạy những gì anh ấy biết cho những người anh ấy cố vấn và dẫn dắt đội và công ty của anh ấy hướng tới thành công. Trong khi I giápm tự hào về những gì anh ấy đã xây dựng trong vai trò mới của mình, thì tôi lại buồn khi Facebook mất đi một người đóng góp đầy cảm hứng như vậy.

Công việc của bạn như một người quản lý năng động.

Đưa nó vào thế giới của bạn

Khi ai đó gặp nạn, họ cảm thấy cô đơn. Họ hiếm khi thấy vấn đề của họ liên quan đến những gì người khác xung quanh họ đã trải qua. Sự đau khổ có thể tấn công chúng ta ở bất kỳ giai đoạn phát triển nào, cho dù chúng ta có cảm thấy đau đầu hay vi mô hay khi chúng ta độc lập nhưng bị lãng quên.

Tôi thường xuyên có các cuộc trò chuyện với các báo cáo của mình, trong đó chúng tôi nói chuyện cởi mở về các giai đoạn phát triển và nơi chúng tôi cảm thấy chúng là. Đó là một khuôn khổ phổ quát giúp họ nhận ra rằng họ không đơn độc, rằng sự phát triển là thứ chúng ta có thể làm việc cùng nhau và chúng ta có một ngôn ngữ chung để chia sẻ kinh nghiệm và kỳ vọng của mình.

Ảnh: Trực tuyến.stu.edu

Nó đặc biệt hữu ích khi sử dụng khuôn khổ này khi một cựu chiến binh bắt đầu một cái gì đó mới, đó là lý do tại sao tôi kể câu chuyện về Tom. Những người đã quen với những thành công dễ dàng có thể bị quấy rối bởi những cuộc đấu tranh của một cái gì đó mới, và điều này cũng áp dụng cho các nhà quản lý. Khi chúng ta có những người thông minh, chúng ta nên hỗ trợ họ thông qua tăng trưởng theo những cách phù hợp với mức độ phát triển của họ. Chúng ta cần theo dõi các dấu hiệu đấu tranh và thăm dò sự thật đằng sau những câu trả lời lịch sự của mọi người.

Khi các nhà quản lý áp dụng hướng dẫn thích ứng và nhắm mục tiêu cho mỗi người của họ, những người đó phát triển mạnh và đó là loại môi trường nơi những người biểu diễn mạnh mẽ muốn làm việc. Nếu bạn là một người quản lý, thì đó là loại môi trường mà bạn chịu trách nhiệm xây dựng.