Quản lý sản phẩm so với dự án: Marty Cagan Mười hai bài học tốt nhất cho công việc nhóm sản phẩm

Sản phẩm này rất khó. Mart Marty Cagan nói với khán giả về những người làm việc háo hức tại Appcues ở Boston, Massachusetts và Pivotal Labs ở thành phố New York. Và cho các nhà quản lý sản phẩm đang cố gắng giúp các công ty chuyển từ một tổ chức phân phối dự án truyền thống sang văn hóa sản phẩm hiện đại; Khi làm việc trong một số loại tổ chức (như ngân hàng truyền thống hoặc công ty bảo hiểm), có rất nhiều cách mà mục đích của nhóm sản phẩm có thể bị hiểu nhầm và công việc có thể bị sai.

Marty Cagan,
Người sáng lập & Đối tác, Nhóm sản phẩm Thung lũng Silicon

Marty là một tên hộ gia đình trong cộng đồng sản phẩm, khi anh đi du lịch khắp đất nước và thế giới, giúp đỡ những người đang cố gắng điều hướng nơi làm việc tương ứng của họ bằng cách thảo luận tại sao anh ta tin rằng các kỹ thuật quản lý sản phẩm thực sự có thể giành chiến thắng trong các công ty ngày nay.

Ông cũng tin rằng khi các nhà lãnh đạo sản phẩm và dự án học cách phân biệt giữa vai trò và mục tiêu của quản lý sản phẩm và nhóm phân phối dự án, họ sẽ học cách tăng hiệu quả và làm việc thành công cùng nhau. Dưới đây là mười hai bài học nghề nghiệp quản lý sản phẩm tốt nhất tôi học được từ Marty.

1. Hiểu phương pháp Agile

Gần đây đã có rất nhiều phản ứng dữ dội chống lại các kỹ thuật như nhanh nhẹn, khởi động tinh gọn và tư duy thiết kế, theo Marty. Ông trấn an rằng hoàn toàn không có gì sai với các phương pháp này, vì chúng có thể rất hữu ích khi được sử dụng đúng cách. Tuy nhiên, khi mọi người sử dụng các kỹ thuật nhanh nhẹn không chính xác, sự nhầm lẫn sẽ xuất hiện. Như ông nói, có những điều cơ bản mà sự phát triển nhanh nhẹn cố gắng hoàn thành và đó là những điều duy nhất mà các kỹ thuật nhanh nhẹn hoạt động tốt nhất.

Hầu hết các lợi ích mà các nhóm sản phẩm và dự án nhận được từ việc sử dụng các kỹ thuật nhanh là học cách phát hành sản phẩm ít nhất hai tuần một lần (như tại Zappos), trái ngược với ba tháng một lần. Một số nhóm sản phẩm (như tại Amazon hoặc Etsy) thậm chí phát hành một hoặc nhiều lần một ngày.

Chúng tôi cần phương tiện phát hành thường xuyên, thường xuyên.

Nhưng để đạt được điều đó, Marty giải thích rằng các nhóm sản phẩm dự kiến ​​sẽ trải qua một mức độ thử nghiệm và phát hành tự động hóa khi anh gọi nó, và điều đó thay đổi tất cả các động lực của công ty. Những thay đổi không bao giờ dễ dàng, nhưng cần thiết.

2. Chức năng như một khởi động tinh gọn

Một trong những ý tưởng đằng sau các kỹ thuật khởi nghiệp tinh gọn là cần phải học nhanh để đổi mới. Để đổi mới, người ta phải thực hiện nhiều bài kiểm tra lặp lại và cơ hội lặp lại bị hạn chế khi khởi nghiệp. Hầu hết các công ty mới thành lập chỉ có khoảng 12 tháng 24 tháng trước khi hết tiền tài trợ hạt giống và các tổ chức công nghệ thông tin lớn hơn sẽ thay đổi số lượng nỗ lực họ nhận được trong khung thời gian 12 tháng. Số lượng các nhóm cơ hội tại các công ty lớn hơn nhận được phần lớn phụ thuộc vào số lượng các nhà lãnh đạo dự án rủi ro sẵn sàng chấp nhận.

Đổi mới là một chức năng của lặp đi lặp lại. Đây là một chức năng của việc thử ý tưởng. Và chúng ta cần học nhanh để đổi mới.

Mặc dù một startup thông thường chỉ có thể nhận được ba đến bốn lần thử trong vòng bốn đến sáu tháng, Marty tin rằng để giải quyết hầu hết các vấn đề đáng giá, các công ty khởi nghiệp nên đẩy ra 50 nỗ lực 100100.

Tôi nói với các nhà sáng lập rằng nếu bạn muốn có bất kỳ hy vọng nào để giải quyết vấn đề và xây dựng các sản phẩm phù hợp, bạn sẽ cần phải có ít nhất 50 đến 100 lần thử. Và không có cách nào để làm điều đó bằng cách sử dụng các kỹ sư của bạn để xây dựng MVP bốn tháng. Nếu bạn có các kỹ sư của mình xây dựng MVP bốn tháng và triển khai nó, và nó không thực sự làm những gì bạn muốn, bạn đã lãng phí bốn tháng trong một đường băng 18 tháng.

3. Dự án-Led vs Công ty dẫn đầu sản phẩm

Nhiều tổ chức ngày nay xem các nhóm công nghệ thông tin của họ như là người phục vụ cho doanh nghiệp. Trong các tổ chức có tư duy sản phẩm, các nhóm có mặt để phục vụ khách hàng theo cách đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Đó là một viên thuốc khó nuốt, nhưng Marty thừa nhận rằng thực tế, vai trò quản lý sản phẩm thực sự có liên quan nhiều hơn trong các tổ chức phấn đấu trở thành công ty sản phẩm.

Điều có xu hướng xảy ra tại các tổ chức tuyên bố sử dụng nhanh nhẹn, nhưng với tư duy dẫn đầu dự án - họ bỏ bê việc trao quyền cho các nhóm sản phẩm của họ. Như Marty giải thích, dường như họ quên rằng nền tảng của bản tuyên ngôn nhanh nhẹn là áp dụng tư duy sản phẩm và cho phép các đội sở hữu cách giải quyết vấn đề.

Nếu công ty của bạn không làm việc nhanh nhẹn theo cách trao quyền cho các nhóm của bạn, thì bạn không cần quản lý sản phẩm; bạn cần các nhà phân tích kinh doanh hoặc quản lý dự án, chuyên gia Marty nói. Và trong khi ông tuyên bố vai trò quản lý sản phẩm phát triển từ vai trò phân tích kinh doanh, dựa trên kinh nghiệm của riêng tôi, lý do cho điều này là không rõ ràng. Nếu bất cứ điều gì, các nhà phân tích kinh doanh tại các công ty lớn được trao danh hiệu ‘người quản lý sản phẩm, vì nó thời trang hơn.

Là một người đã làm việc chặt chẽ với các nhà phân tích kinh doanh và quản lý sản phẩm trong nhiều năm, tôi đã học được những điểm khác biệt sau:

Các nhà quản lý sản phẩm chuyên tìm hiểu về các lĩnh vực tồn tại vấn đề cho doanh nghiệp thông qua khách hàng của mình; và sử dụng các kỹ năng của họ để tạo ra các giải pháp tiềm năng với việc sử dụng các nguyên mẫu, thí nghiệm và lặp lại. Các nhà phân tích kinh doanh chuyên tìm hiểu về các vấn đề kinh doanh và sử dụng các kỹ năng của họ để ghi lại các yêu cầu cho các nhà thiết kế, kỹ sư và các bên liên quan.

Mặc dù các vai trò này thoạt nhìn có vẻ giống nhau, nhưng sự khác biệt là rõ ràng: các nhà quản lý sản phẩm tạo ra giá trị thông qua vận động khách hàng, nguyên mẫu, thử nghiệm và hiểu biết, trong khi các nhà phân tích kinh doanh tạo ra giá trị thông qua việc hiểu doanh nghiệp, tạo tài liệu và phân phối.

Đội bóng Hãy để chủ sở hữu giải quyết vấn đề.
Nguồn: http://mecca11.com

4. Khám phá sản phẩm và phân phối sản phẩm

Theo Marty, hai vấn đề thiết yếu trong việc xây dựng sản phẩm là:

  • Chúng ta xây dựng cái gì (khám phá sản phẩm)
  • Làm thế nào để chúng tôi xây dựng nó (giao sản phẩm)

Chúng tôi cần nhận ra rằng vì về cơ bản, đây là hai câu hỏi khác nhau và chúng tôi cần tiếp cận chúng với hai chiến lược khác nhau. Nhiều tổ chức ngày nay vẫn không nhận ra việc phát hiện và phân phối sản phẩm là hai hoạt động cần tách biệt. Nhiều công ty cố gắng thực hiện các hoạt động này như một, sử dụng cùng các công cụ.

Chúng tôi đang xây dựng sản phẩm phù hợp và chúng tôi đang xây dựng sản phẩm phải không?

Mặc dù tốc độ để khám phá và tốc độ để thực hiện là rất quan trọng, nhưng việc kết hợp hai chiến lược cuối cùng lại tạo ra các khoản nợ kỹ thuật và UX có thể tránh được. Các nhóm sản phẩm và dự án cần hiểu sự khác biệt giữa khám phá giải pháp và đưa ra giải pháp; bởi vì làm như vậy họ có thể làm việc cùng nhau để xây dựng các chiến lược bổ sung cho nhau.

Tôi đã chứng kiến ​​các nhóm dự án sử dụng các công cụ tạo mẫu để chia sẻ các khung dây và nguyên mẫu với các bên liên quan, và lần lượt sử dụng các sản phẩm tương tự để truyền đạt cho các kỹ sư những gì cần thực hiện. Trong khi tôi có thể hiểu tại sao điều này được thực hiện, cách tiếp cận không đầy đủ. Các công cụ tạo mẫu được tạo ra cho các nhóm sản phẩm để nhanh chóng tạo và truyền đạt ý tưởng để thử nghiệm, học hỏi và sàng lọc. Sau khi các ý tưởng được xác thực nhanh chóng và phù hợp, các nhóm dự án sẽ học hỏi và tạo nguyên mẫu để tạo ra các yêu cầu, câu chuyện của người dùng, trường hợp sử dụng và mô hình khái niệm, sau đó được ghi lại cho các nhà thiết kế, kỹ sư và các bên liên quan. Mặc dù một số người có thể cảm thấy rằng việc tạo tài liệu yêu cầu là một sự lãng phí, nhưng nó chỉ lãng phí nếu các tài liệu này không hữu ích. Bí quyết là, tạo đủ tài liệu mà các kỹ sư có thể sử dụng, bởi vì nó bảo vệ mọi người khỏi trách nhiệm pháp lý.

Hãy nhớ rằng, đây là một mô hình khái niệm, tức là nó được thiết kế để truyền đạt ý tưởng rằng trong khi bạn có thể nghĩ rằng bạn muốn chế tạo một chiếc xe hơi, thì Discovery là tìm hiểu xem việc chế tạo chiếc xe có phải là ý tưởng đúng hay không. Trong khi đó trong Giao hàng, mục tiêu không chỉ là chế tạo một chiếc xe mà còn là chế tạo chiếc xe theo quy mô. Nguồn: https://svpg.com
Khám phá một giải pháp khác với việc cung cấp một giải pháp.

AirBnB đã nghĩ ra những cách riêng để phân biệt giữa khám phá và giao hàng. Theo Marty, AirBnB gọi khám phá là "sản phẩm xây dựng không có quy mô" và giao hàng là "sản phẩm xây dựng có quy mô." Lý do cho điều này là khi mới bắt đầu, họ đã dành quá nhiều thời gian ban đầu xây dựng các sản phẩm sẽ mở rộng quy mô trước khi họ biết những gì là khả thi và có giá trị. Điều này khiến doanh nghiệp phải chịu một tổn thất lớn và buộc họ phải suy nghĩ lại về cách tiếp cận của họ.

5. Xác thực sản phẩm vs Khám phá giải pháp

Khi khám phá ra một giải pháp, theo Marty, bạn đang tìm kiếm thứ gì đó có giá trị, có thể sử dụng, khả thi và khả thi. Nói cách khác, mục tiêu là xây dựng một sản phẩm:

  • Có giá trị: một cái gì đó mà mọi người muốn
  • Có thể sử dụng: một cái gì đó mọi người sẽ hiểu làm thế nào để sử dụng
  • Khả thi: một cái gì đó mà doanh nghiệp có thể đủ khả năng để xây dựng, trong khi hãy nhớ rằng các nhà thiết kế và kỹ sư có thể xây dựng nó với thời gian, công nghệ và tài nguyên có sẵn
  • Khả thi: Doanh nghiệp phải có khả năng bán nó và kiếm lợi nhuận từ nó

Do đó, là người quản lý sản phẩm làm việc với nhóm dự án, hành động cân bằng là phân bổ thời gian để khám phá những gì khách hàng cần, với việc phân bổ thời gian để xây dựng những gì phù hợp với doanh nghiệp và khách hàng.

Nguyên mẫu được thực hiện trong khám phá. Sản phẩm được thực hiện trong giao hàng.

Theo kinh nghiệm của mình, Marty đã nhận thấy rằng các đội tại các công ty khởi nghiệp có xu hướng xây dựng các sản phẩm hấp dẫn để xác nhận thị trường, hơn cả các giải pháp thực sự sáng tạo (Apple có lẽ là một trong những trường hợp ngoại lệ, vì họ đã xây dựng các sản phẩm thực sự sáng tạo - như máy tính cá nhân , iPod và iPhone). Điều này rất có thể bởi vì xác nhận thị trường có xu hướng thoải mái hơn cho các công ty khởi nghiệp, bởi vì bạn có thể có quyền truy cập vào phản hồi thị trường. Tuy nhiên, vấn đề hiếm khi bắt nguồn từ thị trường. Điều này là hiển nhiên khi có những sản phẩm thay thế trên thị trường mà mọi người đang sử dụng. Như Marty giải thích:

Nếu sản phẩm của bạn thất bại, đó là vì vì mọi người không cần giải quyết vấn đề. Nó có thể vì giải pháp của bạn được định vị là tốt hơn so với phần còn lại. Trên thực tế, để thành công, sản phẩm của bạn cần phải đột phá và tốt hơn gấp mười lần so với các sản phẩm khác.

Đây có thể là lý do khiến iPhone, Facebook và Instagram vượt qua các đối thủ. Apple và Facebook đã tìm ra các giải pháp không theo xu hướng thị trường, nhưng được thúc đẩy bởi những gì khách hàng thích về các sản phẩm này ngay từ đầu: chúng đơn giản, thanh lịch, thú vị, dễ hiểu và chỉ sử dụng thú vị.

6. Sản phẩm khả thi tối thiểu so với nguyên mẫu khả thi tối thiểu

Có nhiều kỹ thuật và quy trình khác nhau có thể được sử dụng trong khám phá. Một trong những mục yêu thích của Marty là chạy nước rút thiết kế. Tương tự, có rất nhiều kỹ thuật và quy trình có thể được sử dụng trong giao hàng. Khi thực hiện các bước lặp khám phá, bạn có thể xây dựng những thứ có quy mô; bạn tạo mẫu. Discovery không phải là giao hàng, mà Marty Marty nói.

Marty tin rằng có nhiều loại nguyên mẫu khác nhau mà các nhóm sản phẩm cần phải có năng lực. Trong cuốn sách của mình, IN INIRIRED, ông mô tả chúng như sau:

  • Nguyên mẫu người dùng
  • Nguyên mẫu khả thi
  • Nguyên mẫu dữ liệu trực tiếp
  • Lai hay còn gọi là Wizard Wizard của các nguyên mẫu Oz Oz

Mỗi loại nguyên mẫu được thiết kế cho các mục tiêu cụ thể, cũng đi kèm với sai sót và rủi ro riêng của chúng. Và một số nguyên mẫu có nghĩa là được kiểm tra định tính, trong khi một số khác có nghĩa là được kiểm tra định lượng.

  • Kiểm tra định lượng: Kiểm tra cho chúng ta biết những gì xảy ra hay không
  • Kiểm tra định tính: Kiểm tra cho chúng tôi biết lý do tại sao mọi thứ xảy ra và nếu có vấn đề, chúng tôi có thể kiểm tra để tìm ra giải pháp

Tạo mẫu trong giai đoạn khám phá rất quan trọng đối với giai đoạn phân phối, bởi vì các kỹ sư có cơ hội tối ưu hóa công việc của họ dựa trên những gì họ học được từ các nguyên mẫu, sau đó tự tin triển khai công việc của họ.

Một nhà thiết kế làm nguyên mẫu có thể đủ khả năng để tạo ra các nguyên mẫu có sai sót, vì mục đích là để học nhanh. Trong các trường hợp khác, các kỹ sư cũng xây dựng các nguyên mẫu, vì các lý do cụ thể (ví dụ: xây dựng các nguyên mẫu dữ liệu trực tiếp để đo hiệu suất quản lý dữ liệu). Tuy nhiên, nếu các kỹ sư đưa sản phẩm có lỗ hổng vào thị trường, nó có thể làm tổn hại đến danh tiếng của họ. Các kỹ sư có năng lực sẽ nói với bạn rằng, khi phân phối sản phẩm, sản phẩm cần phải hoạt động tốt và đáng tin cậy, có thể mở rộng, duy trì và thậm chí toàn cầu hóa và quốc tế hóa nếu các yêu cầu yêu cầu.

Vì khám phá không phải là giao hàng, nên một lý do khiến các nhà quản lý sản phẩm và nhà phân tích kinh doanh cần phải rõ ràng về mục đích phát hành MVPs. Marty gợi ý một cách để giảm thiểu điều này bằng cách nói rõ ý nghĩa của MVPP trong các bối cảnh khác nhau:

Cách dễ nhất để khắc phục sự nhầm lẫn khi xây dựng Sản phẩm khả thi tối thiểu là nếu bạn chỉ giao tiếp trong các tình huống khi bạn phát hiện ra rằng bạn đang xây dựng một Prot Nguyên mẫu khả thi tối thiểu, nhiều vấn đề được giải quyết. Nguyên mẫu được thực hiện trong khám phá. Sản phẩm được thực hiện trong giao hàng.

Các nguyên mẫu khả thi tối thiểu được thực hiện để xem liệu có cách nào tốt hơn để đạt được mục tiêu thiết kế của bạn. Trong những thời điểm đó, các nhà quản lý sản phẩm thấy rằng thiết kế đầu vào có giá trị bởi vì nó thông báo cho các quyết định sản phẩm của họ. Các nguyên mẫu khả thi tối thiểu cũng được thực hiện bởi vì bạn muốn các kỹ sư của bạn có thể tư vấn cho bạn về hướng của sản phẩm; bởi vì bạn cần xác định xem sản phẩm khả thi tối thiểu có khả thi về mặt kỹ thuật hay không. Các nhà phân tích kinh doanh thấy rằng thông tin phản hồi có giá trị bởi vì nó thông báo các yêu cầu sản phẩm.

7. Sản phẩm ở quy mô: Xây dựng sản phẩm bạn có thể bán

Trong khu vực thương mại hoặc tư nhân, để ’bán một cái gì đó có nghĩa là bạn đã thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của bạn với giá cả. Trong khu vực công hoặc trong một tổ chức, bán hàng có thể có nghĩa là bạn đã thuyết phục các bên liên quan sử dụng sản phẩm của mình vì nó sẽ tăng năng suất trong khi giảm thiểu ma sát và chi phí. Bất kể ý nghĩa là gì, xây dựng các sản phẩm có quy mô là để cải thiện chất lượng cuộc sống cho khách hàng.

Các nhà quản lý sản phẩm có xu hướng nghĩ về những cách nhanh nhất và rẻ nhất để kiểm tra ý tưởng, trong số những điều khác, thúc đẩy nhu cầu nói chuyện với khách hàng của họ để tìm hiểu về các điểm đau. Nó trong các cuộc trò chuyện và các nhà quản lý sản phẩm có thể khám phá những ý tưởng tốt nhất thành công.

Các nhà phân tích kinh doanh và quản lý dự án có xu hướng nghĩ về những cách nhanh nhất và tốt nhất để đưa ra giải pháp cho khách hàng. Nó có những gì thúc đẩy nhu cầu của họ để đáp ứng kinh doanh. Nó cũng trong ý tưởng và sản phẩm của họ, họ tìm thấy thành công.

Với những điểm khác biệt trong tâm trí, có một cơ hội nhóm thẻ. Trong khi các nhóm sản phẩm tập trung vào thành phần khách hàng, các nhóm dự án tập trung vào thành phần kinh doanh. Và khi những hiểu biết hoặc sự đánh đổi được phát hiện ra rằng các thành phần tương ứng, thông tin được trao đổi, các thỏa thuận được đưa ra, các nguyên mẫu được tinh chế và cuối cùng các sản phẩm được chế tạo, bán và giao.

Đây là một mẹo mà Marty gợi ý có thể giúp bán sản phẩm của bạn theo quy mô. Các nhóm sản phẩm và dự án có thể xác định người dùng thử nghiệm hoặc khách hàng tham khảo trực tiếp khi Marty gọi họ sử dụng các nguyên mẫu và sản phẩm. Nếu họ thích nó, họ sẽ nói với những người khác, điều này dẫn đến việc áp dụng nhiều hơn.

8. Tạo hai lộ trình: Hướng đến tính năng & Kết quả được thúc đẩy

Một trong những kiểu chống phổ biến mà Marty thường thấy là các công ty vẫn đang nghiện bản đồ đường hướng tính năng. Bản đồ đường Road hầu như luôn luôn là điều tương tự; danh sách ưu tiên của các tính năng và dự án, ông nói. Nhóm Microsoft Bing gần đây đã thú nhận rằng chỉ có khoảng mười phần trăm ý tưởng bản đồ đường thực sự phát triển. Thật không may, xu hướng này khá nhất quán trong các ngành công nghiệp.

Tôi đã phát triển để chấp nhận trong sự nghiệp của mình rằng không thể ngăn các nhóm dự án và các bên liên quan suy nghĩ về các mốc thời gian và danh sách tính năng. Vì vậy, với tư cách là một người làm sản phẩm, bạn không chỉ là người ủng hộ để hiểu các tình huống trước khi khám phá các giải pháp; bạn cũng có trách nhiệm đưa ra câu hỏi, đó là gì Chúng ta muốn thấy điều gì xảy ra do thêm tính năng này?

Một cách để giải quyết thách thức này là tạo ra một sự thỏa hiệp và tạo ra hai lộ trình từ hai bối cảnh:

  • Feature-Driven: Danh sách các khu vực và tính năng nội dung mong muốn, được sắp xếp theo dòng thời gian dự kiến
  • Kết quả hướng đến: Một danh sách các hoạt động và kịch bản kinh doanh, khách hàng hoặc người dùng mong muốn, cũng được sắp xếp theo dòng thời gian dự kiến

Bây giờ, với hai lộ trình, chúng tôi có một chiến lược nhóm thẻ khác. Các nhóm sản phẩm tập trung vào thành phần hướng đến kết quả, các nhóm dự án tập trung vào thành phần hướng theo tính năng. Và đảm bảo rằng cả hai đội đều có quyền truy cập vào cả hai lộ trình để đảm bảo rằng ít nhất các mốc thời gian được đồng bộ hóa. Khi hiểu biết, đánh đổi và dự phòng được phát hiện, phối hợp với nhau cho phù hợp.

9. Có hai loại thử nghiệm A-B

Thử nghiệm A-B phần nào là tiêu chuẩn vàng về kỹ thuật để phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, một số người có thể bị nhầm lẫn vì thực tế có hai loại thử nghiệm A-B khác nhau, như Marty giải thích:

Có một phát hiện thử nghiệm A-B và thử nghiệm A-B giao hàng. Cả hai đều là cùng một khái niệm, nhưng chúng được sử dụng khác nhau và vì những lý do khác nhau. Thử nghiệm Discovery A-B bị hạn chế hơn nhiều và hướng tới việc tìm kiếm bằng chứng. Thanh cho kết quả được hạ xuống, nhưng thử nghiệm được hoàn thành nhanh hơn nhiều. Một số khám phá A-B thử nghiệm thậm chí sẽ chỉ dành cho người được mời, đặc biệt nếu đó là B2B, thay vì B2C. Mặt khác, việc phân phối thử nghiệm A-B thường được thực hiện vì ý nghĩa thống kê.

Một vấn đề khác mà Marty thường thấy là khi các công ty chỉ tối ưu hóa và chạy thử nghiệm A-B, sau đó gọi quản lý sản phẩm đó. Cấp, mọi công ty sản phẩm nên làm điều này, nhưng đó không phải là điều duy nhất họ nên làm. Các nhà quản lý sản phẩm của Cameron được cho là đang tạo ra giá trị, không chỉ tối ưu hóa và nắm bắt nó, mà ông He nói.

10. Quản lý rủi ro đạo đức

Hai công ty sản phẩm lớn, Ebay và Facebook, có những cách tiếp cận rất khác nhau đối với rủi ro đạo đức. Khi Marty làm việc tại Ebay trong những ngày đầu, anh nhớ lại hệ thống danh tiếng là một trong những tính năng quan trọng nhất đối với họ.

Nhóm người lớn nhất làm việc tại Ebay là Nhóm Tin cậy và An toàn tại thời điểm đó, vì họ biết rằng đối với khách hàng của mình, niềm tin là tất cả.

Đối với Facebook, ngược lại, niềm tin rõ ràng không phải là tất cả. Họ đã không tiếp cận công việc kinh doanh của họ với những rủi ro đạo đức trong tâm trí. Và bây giờ, đặc biệt là sau những tiết lộ của PRISM và Cambridge Analytica, Facebook đã làm việc rất nhiệt tình để giảm thiểu những thách thức này.

Trong khi các nhà lãnh đạo thường đổ lỗi cho các vấn đề đạo đức, các nhà quản lý và thiết kế sản phẩm thường là những người nhận ra những vấn đề này trước tiên. Các nhà lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho nhóm với rất ít hoặc không nghĩ đến rủi ro đạo đức, và điều đó xảy ra khi những mục tiêu đó diễn ra rằng các vấn đề đạo đức phát sinh.

Khi chúng phát sinh, điều quan trọng là các nhà quản lý sản phẩm xử lý chúng một cách chính xác và hiệu quả. Thay vì chỉ đưa ra vấn đề cho các nhà lãnh đạo, họ nên tìm đến họ với các giải pháp. Các nhà quản lý sản phẩm có thể khám phá nhiều cách khác nhau để giảm thiểu rủi ro đạo đức bằng cách đo lường tác động đối với khách hàng và các nhà phân tích kinh doanh có thể kiểm tra bối cảnh thị trường để xác định và hỗ trợ quản lý rủi ro thay mặt cho doanh nghiệp.

11. Quản lý sản phẩm có năng lực

Marty định nghĩa người quản lý sản phẩm có thẩm quyền là có bốn điều:

Đầu tiên là một kiến ​​thức sâu sắc của người dùng và khách hàng. Điều này có vẻ như là một nhiệm vụ khó khăn, nhưng nếu một người quản lý sản phẩm vừa ra khỏi văn phòng và nói chuyện với người dùng và khách hàng, họ có thể dễ dàng có được kiến ​​thức sâu sắc này.

Điều tiếp theo mà một người quản lý sản phẩm có thẩm quyền cần phải có là kiến ​​thức sâu sắc về dữ liệu mà khách hàng tạo ra. Để đạt được điều này, người quản lý sản phẩm cần sử dụng những thứ như công cụ phân tích trang web, công cụ phân tích bán hàng và một số dạng công cụ kho dữ liệu cho thấy cách dữ liệu thay đổi theo thời gian. Hầu hết các nhà quản lý sản phẩm thành công đều bắt đầu ngày mới bằng thời gian dành riêng cho những công cụ đó để họ biết cách trả lời các câu hỏi có thể xuất hiện trong suốt cả ngày.

Phần tiếp theo, và có thể là khó khăn nhất, để trở thành một người quản lý sản phẩm có năng lực là có kiến ​​thức sâu rộng về doanh nghiệp. Như Marty giải thích:

Một người quản lý sản phẩm cần phải hiểu cách sản phẩm của họ được bán, bán, trả tiền và kiếm tiền. Họ cần hiểu các ràng buộc về pháp lý, quyền riêng tư, quan hệ đối tác và hợp đồng. Công việc khác duy nhất trong một công ty đòi hỏi trình độ hiểu biết này là CEO.

Cuối cùng, một người quản lý sản phẩm có thẩm quyền cần phải có kiến ​​thức sâu rộng về ngành. Họ cần hiểu bối cảnh cạnh tranh, và có lẽ quan trọng nhất là xu hướng thị trường liên quan.

12. Lãnh đạo sản phẩm và dự án có thể làm việc cùng nhau

Dựa trên tất cả mọi thứ Marty giải thích, tôi một lần nữa nhắc nhở về những điểm sau đây mà tất cả mọi người về sản phẩm và dự án cần phải hiểu:

  • Các nhóm phân phối dự án xác định các cách tốt nhất để phân bổ nguồn lực để xây dựng và phân phối sản phẩm đúng thời gian cho các bên liên quan và người dùng.
  • Các nhóm quản lý sản phẩm xác định các cách tốt nhất để xây dựng sản phẩm đồng thời giải quyết các vấn đề cho các bên liên quan và người dùng.

Và tất cả những gì còn lại là để các nhóm sản phẩm và phân phối dự án hợp tác để đảm bảo rằng họ thành công trong vai trò của mình, cuối cùng đảm bảo rằng các sản phẩm hoạt động tốt trên thị trường.

Tôi hy vọng rằng mười hai bài học nghề nghiệp của Marty Cagan, có thể mang lại cho bạn giá trị, bởi vì vào cuối ngày, nhóm sản phẩm và dự án có điểm gì chung: cả hai đều chịu trách nhiệm cho thành công của sản phẩm.